コロンビアのプロジェクトにおけるJICAのリーダーシップ

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目標達成に向けて、方向付けし、調整し、積極的に関与しようとするといったプロセスをリーダーシップだとすると(「The DAC definition model of leadership」、McCauley, 2014)、コロンビアで実施中の「洪水リスク管理能力強化プロジェクト」の案件形成から中間期までの進歩は、リーダーシップが強化された好事例と言えるでしょう。

案件形成が始まった時、プロジェクトを支援する援助機関である私たちは、パートナーであるコロンビアの政府機関との間で困難に直面しました。それぞれの機関がそれぞれに、プロジェクトをリードしようとしていました。

そこで私たちは、まず、この国の防災に関する決定や役割について、どのような問題があるのかを特定していきました。その結果、関係機関相互の連携がないことや、コミュニケーションに課題があることがわかってきました。

こうした状況を改善するため、私たちは、カウンターパート(注)との話し合いを始めました。プロジェクトについての共通のビジョンを作り上げるためです。セミナーや会議を重ねていくうちに、彼らは「みんなが同じ方向に向かって櫓(ろ)を漕いでいる」と気づき、組織が連携していくことが重要だと理解するようになってきました。プロジェクトにかかわる人たちが、目標に向かってまとまっていくことについても考え始めました。

そして1年後、状況はマッコーレイが指摘する次のような状態になりました。

「みんながそれぞれの役割と責任についてはっきり理解し始める。各個人、各グループの仕事が、他の個人や他のグループの仕事と調和がとれる。組織、協力、同調という意識が存在する」(「Leadership Happen」、McCauley、2014)

このプロジェクトに関係する異なる機関同士が、河川管理のマスタープランについて、関連する技術情報を共有し始めていました。

プロジェクトの中間地点で、関係者たちは、チームとして成果を上げることにやる気を見せ、情報やアイデア、政策立案に向けて必要とされることを共有するようになっています。 

(注)国際協力の現場で技術移転や政策アドバイスなどの対象となる組織、または行政官や技術者のこと。

(Original text written by Catalina Bastidas)
JICA´s Leadership in Colombian Projects

As an example of ‘Leadership’ as a process of influence that seeks to deliver direction, alignment and commitment (McCauley, 2014), I would like to highlight the progress of the project ‘strengthening of flood risk management capacity in Colombia’ from the project formulation to the mid-term.

Starting with the project formulation ‘We’ (as the donors supporting the project) found many difficulties especially with government partners. In the beginning, institutions were looking for having the project leadership. We identified what was happening with respect to the decision and roles in the disaster risk reduction in the country. We also found a lack of articulation and difficulties in communication.

Against this backdrop, we started the discussion with the Counterparts to build a shared vision for the Project. By having seminars and meetings, they discovered that they were ‘paddling in the same direction’ and they started to understand the importance of institutional articulation. They also started to think about integrating other relevant stakeholders to the project. After one year, ‘everyone started to recognize each other’s roles and responsibilities. The work of individuals and groups fit well with the work of other individuals and groups, and there was a sense of organization, coordination, and synchronization’ (McCauley, 2014). Different organizations of this project started to share relevant technical information with regard to the master plan for management of the river; the object of this pilot.

In conclusion, at the midterm of the project people were motivated to achieve collective success, share information, ideas and requirements to get them to the political level for policy making.



(関連リンク)

洪水リスク管理能力強化プロジェクト(ODA見える化サイト)

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合同調整委員会の準備会合(Team work for preparation for Join Coordinator Committee )

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UNGRDフリオ氏による地域セミナーでの活動報告(Mr. Julio Gonzalez from UNGRD acting as panelist in a Regional Seminar presenting project activities)

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日本の取り組みを視察するカウンターパート(Counterparts experience in the Project Course in Japan)


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日本の河川管理から示唆を得て、カウンターパートがクンディナマルカ県知事とコロンビアの河川法制度に対しプロジェクトをプレゼン(Counterparts presenting the Project to the Governor of Cundinamarca and the initiative of the River Law for Colombia, inspiring in the Japanese model )

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