思いつく沢山のものから、一つに絞るのは難しいのですが、2010年からルワンダに駐在した際に担当したルスモ国際橋の架け替え事業は、JICAの仕事の意義を再確認したというところもあり、とても印象深いものでした。ルワンダは周囲に海が無い内陸国ですが、タンザニアとの国境に位置するこのルスモ国際橋は、タンザニアのダルエスサラーム港からルワンダの首都キガリに至る物流の要衝で、ルワンダ、タンザニア双方にとって、非常に重要な意味を持つものです。老朽化が進み道幅も狭い従来からある橋を、貿易拡大に伴う交通量増加にも対応可能な新しい橋に無償資金協力で架け替える、という事業だったのですが、これは、ルワンダ、タンザニアの２国が実施主体になるため調整が非常に難しく、技術的な難易度も高い。また、当時この２国間にはいろいろと問題が派生していて、少し関係が冷え込んでいたところもありました。そうした中で、日本から現地に入っていただいていた専門家やエンジニアの方々は、ものすごく粘り強くさまざまな調整に当たっていただき、あるときタンザニア側に住んでいたルワンダ人の方々が強制帰国させられるという事態が起こった時も、こうした日本から派遣されていた皆さんが、自らの負担で彼らの生活をサポートする、ということもあったのです。私は、こうした日本人の誠実さ、思いやりというのは改めて素晴らしいなと思いましたし、彼らがプロジェクトの意義、理念といったものに深く共感し、自らの職務範囲を超えて、事業を完遂するために力を尽くしていただいていることにとても感銘を受けました。橋の完成は私が帰国した後だったのですが、完成式典の写真を見ると、さまざまな問題を抱えていた両国の大統領が寄り添って記念撮影に応じていて、これにもとても感動しました。もちろん橋を造るという成果はすごく大切なわけですが、JICAから派遣され現地で働いていただいた方々が、そのプロセスを通じて両国の人々をつなぎ、最終的には国と国の関係もつないでいった……これこそがまさに“信頼で世界をつなぐ”ということだろうと思います。私にとってこのルスモ国際橋の架け替え事業は、人と人をつなぎ、国と国をつないでいく、JICAの事業の役割・意義といったものを再認識した仕事の一つだったように思います。

もともと別々の組織に入った我々二人がこうして一緒に話していること自体が、変化の証の一つだと思いますし、確かにJICAの組織体制は大きく変わり、事業内容も多様化しました。また、それに伴って職員に求められる姿勢が変わってきていることも間違いないでしょう。しかし、変わらない核となる部分も確実にあると私は考えていて、それは、我々はいつの時代も、途上国の自助努力を後押しするという姿勢で、開発協力に取り組んでいるということ。つまり、日本のODA、JICAの事業は、困っている国、貧しい人を助けてあげるということではなく、途上国自身が自らの課題を自らの力で乗り越えられるように、彼らと同じ目線で、協働しながら、お互いの信頼関係を構築するなかで推進されているということだと思います。それがおそらく、日本／JICAの国際協力の最大の強みなのではないでしょうか。複合的な危機に直面し、課題自体が重層化・複雑化している現代においては、我々が伝統的に実践してきた、一人ひとりと誠実に向きあい、彼らをリスペクトし、お互いの信頼関係を構築しながら事業を進めていくことがますます重要になってきているように思います。他方、近年では、日本国内のグローバル化や多文化共生が待ったなしに進んでおり、JICAの国際協力やそこから得た経験を国内の課題解決や活性化に活用できる機会が増えてきています。これはとても顕著な変化であり、JICAが途上国のみならず、日本を元気にすることにも貢献できる可能性がどんどん広がってきていると思います。

時代の変化というのは本当に凄まじいです。時々刻々と変化する国際情勢に加え、コロナ禍、気候変動、自然災害、高齢化、デジタル技術の進展など、課題も複雑化する一方です。日本だけの課題でもなければ日本だけで解決できる課題でもなく、明日、来月、来年がどういう世界になっているのか見通せないVUCAの時代において、日本と世界の橋渡しをする役割は今後ますます必要になってくる。ですから、まったく新しい課題、ニーズが現れた際に、それに対してプロアクティブに、果敢に向き合える、そうした姿勢を持つことが、JICAという組織、職員には必要になってくるのではないでしょうか。どんどん情報過多になっていく世の中で、「世の中をよくしたい」「為すべきことを為す」というブレない軸を持つことがとても大切であると思います。先に小林さんが言われた“変わらないもの”というのは、その象徴的な一つだろうと思います。

かつては日本の技術は確実に途上国の発展に寄与できるし、今協力している国は、おそらく日本と同じような発展プロセスをたどっていくだろうというイメージを常に持つことができたのですが、現代では必ずしもそうではない。それが、JICAが変わらなければならないポイントの一つだろうと思います。私はエネルギー関連の仕事に携わることが多くて、昔はよく様々な電源を組み合わせたマスタープラン作り等を手掛けたのですが、こうした案件は、日本の知見・技術がものすごく活かせるものだったわけです。ところが最近途上国から上がってくる要請の中には、ほぼ100%再生可能エネルギーによるエネルギー開発のマスタープランを作ってほしいというようなものもあって、これは正直、日本もやったことがないものなのです。こうした要請に応えていくためには、やはり我々の経験だけでは答えは出せないし、いろいろなパートナーやカウンターパートと一緒に議論しながら、新しい答えを一緒に見つけ出すという、“共創”の姿勢を持つことが必要になってくる。さまざまなパートナーと共に新しい答えを創り上げていく姿勢を我々自身が持たない限り、これからの国際協力は成立しないだろうというのが、JICAが変わらなければならない要点なのではないでしょうか。

人事制度改革では４つの柱を設定しています。「職員の自律的なキャリア形成を後押しする」「組織運営を支える人材を強化する」「多様な働き方を促進する」「マインドセットの改革・強化を促進する」というものですが、やはり“自律的なキャリア形成”が重要なポイントになるでしょうか。そのための施策の一つとして社内公募ポストも拡大していきます。地域や特定課題の専門性・知見を強化する道を自ら切り拓くことに挑戦できる。それ自体にも意味はありますが、それ以上の狙いとしては、一人ひとりが、業務やキャリアパスは組織から与えられるものだという“受け身”の姿勢から脱して、自身の目指す姿を“自律的”“能動的”に考え、それに向けて自己研鑽/業務に取む姿勢を涵養することです。

“自律的”であるためには、我々は何のために仕事をするのか、その理念を皆が共有しているということが重要です。世界の平和、より豊かな世界、人々との信頼関係、そうしたものを築いていくのがJICAの仕事なのだという大きな理念が共有されていれば、個々人が“突出”した専門性を目指したとしても、組織の一体感はより強固になるでしょう。そして、“自分自身がJICAなのだ”という強いオーナーシップを持って仕事に向き合うということ。自分の役割、職務範囲の中でしか仕事をしないというのではなく、より良い仕事を創り上げるためにはどうすればいいのかを組織の理念に基づき各人が考え、オーナーシップを持って業務に取り組んでいってほしい。そうした中でこそ、確かな成長が得られるのではないかと私は思います。
　JICAはやはり税金をお預かりして仕事をしている組織ですから、これまでは、従来のやり方をしっかりと踏まえて、確実に事業を遂行していくことが求められてきたことは間違いありませんし、今後も求められるものです。しかしこれからの時代においては、時に失敗してしまうことがあったとしても、新しいものにどんどん挑戦し、未知のパートナーと関係を築いて、革新的な価値を生み出す事業を創出していくことを目指していくことも必要です。そうしたマインドセットの変革を職員に向けて伝えていくことが、今回の人事制度改革の最も重要なテーマであると私は考えています。

私はJICAに入構した頃、「先ずイエスから入れ」ということを先輩からよく言われたのですが、最近それを思い起こすことが多いですね。新しいパートナー、新しい人と出会うと、お互いの文化や価値観、立場の違いもありますから、なかなかすぐに一緒に仕事をするのは難しいと考えてしまうことが多いでしょう。前に進めない、できないと考える理由はいくらでも見つけられるわけです。しかし、先ずやってみましょうというように、どうやったらできるのかを考える。“共創”というのはまさにそういうことで、お互いが違う価値観を理解していくことで、新しいアイデア、ソリューション生み出していく。“共創”というプロセスを経ることで、組織も個人も日々成長していくことができるのだと私は考えています。イエスからスタートする、先ずやってみる……JICA職員には、そうした姿勢を持っていてほしいと私は考えています。