平和構築分野でのビジネス展開では、紛争直後や現在進行中の紛争地域において、国際機関、国際基金、他国のドナーなどが予算を設け、迅速な復興支援や、復興後を見据えたビジネスモデルを模索し、ニーズ調査や実証事業を開始することが考えられます。そのため、過去の事例をもとに、予算提供機関、予算規模、予算執行の流れ、そしてどのような企業が予算を受注したかを調査し、商流や資金の流れを把握しておくことが重要です。
また、国際機関には調達情報を一覧表として掲載しているページがあり（世界銀行のProcurement Notices、国連のUNGM等）、それらの内容を把握することで各機関の製品・サービスのニーズを把握することができます。

ここからは、国際機関が民間企業と連携を行い対象国の支援を行った事例や、JICAが先行して緊急復旧・復興の活動を行った後に民間企業との連携によって対象国を支援した事例を紹介します。

事例1：「日本企業からの技術移転を通じた新事業創造によるウクライナのグリーン産業復興プロジェクト（UNIDO）」
本プロジェクトは国連工業開発機関（UNIDO）の旗艦プロジェクトとして、日本政府の援助のもと、ウクライナのよりグリーンでより強靭な産業再建に向けた支援を通じて、国際的な連帯と多国間協力を示すものであり、日本およびウクライナの企業・団体の参画を後押ししています。2024年6月から公募が開始され、現在40社を超える日本企業がウクライナで実現可能性調査に取り組んでいます。

事例2：ウクライナ国欧州地域緊急復旧・復興プロジェクト/ウクライナ・ビジネス支援事業
本プロジェクト及び事業は2022年以降に緊急復旧計画に基づき財政支援、無償資金協力、技術協力を通じて開始され、緊急復旧計画（フェーズ1～5）を通じて、医療、農業、インフラ、公共放送など幅広い分野で復旧・復興の基盤整備を進めています。
こうした基盤支援を土台に、JICAはウクライナ復興には民間投資、雇用創出、インフラ整備が不可欠と位置づけ、情報共有やネットワーキングの場として「ウクライナ復興支援・共創プラットフォーム」を設立し、日本企業の参画機会を広げました。2024年度には、既存の「中小企業・SDGsビジネス支援事業」のニーズ確認調査を改編した「ウクライナ・ビジネス支援事業」を開始し、日本企業の技術と事業展開がウクライナの復旧・復興と経済基盤強化に結びつくことを目指し、14社の採択企業が現地の具体的な復興ニーズに応じた取組を進めました。

現地でのビジネスニーズを理解する際には、戦前の状況、戦中に起きた変化、そしてその結果として戦後にどのような変化が生じるかを念頭に置いて分析することが重要です。戦争直後に発生する課題や、過去の戦後復興ビジネスの事例を調査することで、大まかな流れを把握し、今後の見通しをより明確にすることができます。例えば、徴兵によって戦前と戦後で男女比率に変化が生じている場合、製品やサービスのターゲット層や現地関係者を検討する際にその変化を考慮する必要があるかもしれません。

紛争中や紛争直後に渡航する際は、日々の情勢が急激に変化する可能性があるため、注意が必要です。外務省が公開している渡航危険レベルを確認しながら渡航を検討することをお勧めします。また、現地大使館の情報や、現地および周辺国のJICAやジェトロのニュース、海外ニュースなど、複数の情報源を活用して、事前に最新の情勢を理解することが大切です。

平和構築分野では製品やサービスの販売価格を低くすることを求められることが多く、コスト面を意識した製品のローカライズが必要になります。一方で、安かろう悪かろうというスタンスではなく、現地の限られたインフラで対応できるよう、電気やガス、水道が十分に調達できなくても作動できるようにする、劣悪な環境でも動く堅固な設計にすることなどの検討が重要になります。
また、競合製品を調べる際にも、自社の類似製品を探すという視点では見つけることが難しいため、「自社製品やサービスで解決しようとしている現地のニーズを、現地ではどのように満たしているのか」という視点（代替ソリューションを探す視点）で確認し、そのソリューションとの差別化を行うことが必要となります。
また、ICTに関する職業訓練を行い、オフショアビジネスを行うなど、現地の人材育成と雇用創出を組み合わせるビジネスにおいては、職業訓練で現地の人材が顧客から対価を得られるレベルの「質」を伴った人材となれるように教育体制や教育内容、提供サービスについて注意する必要があります。

現地では電気・ガス・水道といったインフラに加えて、物流網や販売網が十分に発達していないケースもあります。コストを抑える必要性や現地のニーズを的確に押さえるためにも、生産・販売・メンテナンス・アフターセールスはなるべく現地の資源や組織、人材を活用する、不足するものについては自社単独や他機関・企業と連携して育成することも視野に入れる必要があります。現地のニーズを把握した製品開発や改良を行いつつ、バリューチェーンを強化するためにも、現地企業や現地人材とともに成長する姿勢が重要になります。

現地の国際機関やドナーなどB to G寄りのビジネスを行う場合、販売対象となるターゲットが狭まってしまい、特定の機関から断られるとそれ以降ビジネス化のめどが立たなくなる（それ以外の機関に顧客候補がいなくなる）可能性も出てしまいます。ビジネスとして持続可能性を担保するためにもB to Gだけでなく、B to Bの事業にも拡大できないか、顧客ターゲットは広く見ることが大切です。
また、B to Cビジネスを行う場合、現地の個々の購買力は小さいことが想定されるので、販売量を意識した戦略をとる必要があります。他方、販売網の構築についても現地人材を活用しつつ、現物を現金で販売するなど、現地の制約が大きいインフラに対応していくことが重要です。例えば、現地の個人経営店に商品を置いてもらうためには、現地人材が足しげく通い商品の良さを分かってもらったうえで商品棚を確保することが必要になるかもしれません。売上金回収の方式についても、キャッシュレスや振り込み等の対応ができない可能性もあります。対応方法として、前回販売した分の料金を今回の配送の際に回収するなど、現地のキャッシュフローに対応しつつ現金で対応していく必要性があるかもしれません。このやり方を行うためには現地販売店や個人経営店等との強固な信頼関係を築くことが求められます。
加えて難民を対象とする場合には、難民が政府の政策で銀行口座を開けるか、政策が認めていても金融当局が難民IDを使って口座を開くことを認めているかなど政策や関連法、労働法、実運用の面でサービス提供を阻害する要因はないか確認する必要があります。

事業を実施するにあたっては、現地の治安状況やインフラの被害リスクを踏まえ、事業拠点の設置場所や供給体制を慎重に検討することが重要です。特に紛争地域では、需要国の国内に生産設備を建設すると、設備損壊や供給停止のリスクが高まる場合があります。
例えば、こうしたリスクを踏まえ、周辺国の国境付近に生産拠点を設け、パイプラインや輸送手段を活用して対象国へ供給する方法も考えられます。また、周辺国が紛争によって被害を受けた地域の支援を表明する場合もあるため、それらの動向に沿った事業展開を検討することで周辺国からの活動が容易になることも期待されます。
このため、周辺国を含めた紛争下における需要の把握、設備建設に要する期間、競合他社の参入可能性などを初期段階から見極めるとともに、紛争終了後では需要への対応が遅れる可能性も踏まえ、紛争期間中を含めて、どの時点でどのような形で参入するか、また供給体制をどう構築するかを継続的に検討することが重要です。

繰り返し記載があるように、現地ではインフラやバリューチェーンが未発達のことが多く、ビジネスを進める際のハードルになりえます。そのハードルを自社だけで取り除こうとするとコストがかさみ、持続可能なビジネスを行うことが難しくなるため、自社単独でビジネスを進めるのではなく、現地のNGOや支援機関、企業、大学など多様なメンバーとの連携により事業を進めていくことも一つの重要な要素になります。
連携に当たっては自社のメリットだけでなく、連携先の組織のメリットや協業の意義を提示しつつ、ビジネスにより平和構築分野の課題をどのように解決できるのか、開発インパクトの視点での説得も含めて対等なパートナーとして信頼関係を築いていくことが重要になります。

紛争影響地域では、対象国・地域内での販売のみを前提とするのではなく、日本をはじめとする対象国外市場への販売や接続を視野に入れることも重要です。これにより、事業の持続可能性の向上が期待できます。
例えば農業分野では、日本企業が意欲ある生産者たちを組織化した組合とパートナーシップを築き、「購入保証」を通じて安定した収入を提供するのと同時に、輸出許可の円滑化やインフラ整備などで国の機関とも連携して、事業の制度的な基盤を固めていくことで持続的なビジネスの構築をするということが考えられます。
このように、生産者、組合、国の機関等の異なる主体と信頼関係を築き、バリューチェーン全体を強化する等、対象国・地域から海外市場への展開を想定したビジネスモデルを検討することも大切です。

進出先の法規制の確認は、紛争地域か否かにかかわらず、徹底して行うべき重要な項目です。特に「平和構築」フェーズにおいては、進出先の政府が規制やルールを頻繁に変更したり、法体系が不透明であったりするケースが多く、予期せぬ法令違反リスクが発生する可能性があります。そのため、現地の法律改正に関する情報を定期的に収集し、最新の規制動向を正確に把握することが不可欠です。さらに、特定地域での事業活動が知らないうちに違法活動や人権侵害につながるリスクも存在するため、法的コンプライアンスだけでなく、CSRの観点からもリスク管理を徹底する必要があります。
また、事業を実施するために輸出入・税制・電波通信規制等の必要な制度や情報を把握する必要もあります。
例えば、紛争の発生によって、日本政府が国際情勢や安全保障上の観点から経済制裁措置を講じ、外国為替及び外国貿易法（外為法）に基づき、特定の団体等への輸出等禁止措置が取られる場合があります。そのため、制裁対象の有無、輸出管理の対象となる品目等を初期段階から確認する必要があります。また、制裁措置や輸出管理に関する情報は日本政府から随時発表されることがあるため、逐次確認することをお勧めします。
さらに、当該地域が国際機関や他国による制裁の対象となる可能性もあることから、国際的な政治・経済情勢についても継続的に確認することが重要です。
これを怠ると、企業のブランド価値やステークホルダーからの信頼を大きく損なう結果を招く恐れがあります。

紛争直後の地域に進出する際には、自社の製品や技術が輸出先の政府や、残存する武装勢力によって用途外に使用されるリスクに十分留意する必要があります。一部の技術は、平和利用を前提として相手国政府や民間企業に提供された場合であっても、ガバナンスが不十分な環境下では技術が流出し、最終的に用途外で使用される可能性があります。その結果として、紛争の激化や人権侵害に関与するリスクが生じ、先述の通りCSRの観点からも重大な問題に直結する恐れがあります。このようなリスクを回避するためには、「法規制は実運用まで確認しましょう」に記載の通り、進出前に提供する技術や製品が関連する輸出管理規制に適合しているかを厳密に確認するとともに、それらが意図した用途以外で使用されることを防ぐため、契約段階で厳密な取決めを行うことが不可欠です。

紛争直後の地域で事業を展開する際には、特定のグループとのみ取引を行うことで地域間の不平等を助長し、紛争が再燃するリスクがあることに十分注意が必要です。紛争直後の社会は分断が深刻であり、特定の勢力やコミュニティが優遇されているように映ると、他の勢力が不満を抱き、対立が再び激化する可能性があります。そのため、企業は取引や雇用において公平性および透明性を確保し、地域社会全体への均衡ある貢献を行うことが求められます。具体的には、ステークホルダー（地域コミュニティや部族など）の間でバランスを意識した取引方針を策定し、透明性を保持することが重要です。
また、過去の紛争の要因やエスニックグループ・宗教などの政治的背景を十分に理解した上で事業活動を行う必要があります。さらに、現地情報の収集には現地リレーションの活用が有効な手段となりますが、現地リレーション先のバックグラウンドについても慎重に確認することが重要です。例えば、現地の警察など治安維持部隊が対立や不平等の原因となる可能性も考慮しなければなりません。